Case

Interim change management – case VSM

change_management_klantcases

Change management case aan de hand van model van Kotter

Interim change manager Inger neemt ons mee in een interessante en succesvolle opdracht die ze bij VSM heeft volbracht. Dit doet zij aan de hand van de 8 fasen van het model van Kotter. Hét model voor een succesvolle implementatie van een verandering in een organisatie.

Heeft u vragen voor Inger of over de case? Of heeft u ondersteuning nodig bij uw change vraagstuk? Neem hier contact met ons op.

De belangrijkste doelen die bereikt zijn na de implementatie:

Intern

  1. Realisatie van een productgericht naar een marktgerichte organisatie, uitend in zowel een klantgedreven aanpak als in een flexibele organisatie met meer eigenaarschap.
  2. Betere cross-functionele samenwerking tussen de disciplines door enerzijds een beter inzicht in ieders rol en anderzijds een gedeeld beeld over de kansen en bedreigingen voor het bedrijf.
  3. Snellere ontwikkeling én introductie van de nieuwe productlijnen. Dus zowel het proces bij R&D als fase van Go-to-market.
  4. Heldere strategie voor de komende 5 jaar met daarbij een implementatieplan (een ontwikkeld masterplan voor de uitvoering). Resulterend in duidelijkheid over wat er de komende jaren te doen valt en wat er van eenieder in zijn/haar rol te doen staat.

Extern

  1. Omzetgroei van nog eens 3% (reguliere 5-6%, nu 8-9%).
  2. Strategisch Key Accountmanagement: Verbeterde partnerships en samenwerking met de drie grootste klanten.
  3. Nieuwe- en ook verbreding bij bestaande distributiekanalen.
  4. Hogere winstgevendheid per account door samenwerking en effectievere acties.

Het startpunt

Het betreft een farmaceutisch bedrijf waarbij indertijd de omzet voor meer dan 80% uit de OTC-markt kwam. Tegelijkertijd was er een verandering in de wetgeving voor de zorg op komst, dat grote impact kon hebben op de bestaande en toekomstige distributiemogelijkheden.

Daarnaast stonden ze voor uitdagingen met 3 van de 7-P’s van marketing;

  • Plaats: distributie met hoofdvestigingen (zoals Watson, Ahold en anderen).
  • Prijsstelling: verbeterde koopkracht van verkooppunten, als gevolg moeilijkere onderhandelingen over prijs en marge.
  • Promotie: zichtbaarheid in winkels en toegevoegde waarde van promotieacties voor product en detailhandelaar.

De opdracht

De positie op de OTC-markt versterken en veranderen naar een markt- en klantgerichte focus.

 De uitwerking 

Fase 1: Urgentiebesef

“Bovenstaande inzichten (in de business drivers van onze drie belangrijkste klanten, de positionering van de organisatie in de markt) én de komende wijzigingen hebben voldoende informatie gegeven om een ​​plan te kunnen uitwerken en zo beter voorbereid te zijn op de uitdagingen waar we voor stonden. Om onze positie op de OTC-markt te versterken en voorop te gaan lopen was het nodig om onze eigen organisatie aan te passen en te veranderen. Naar een markt- en klantgerichte focus.”

Fase 2: Leidende coalitie

“Als lid van het MT ben ik gevraagd om de visie te ontwikkelen en de communicatie te organiseren. Gezamenlijk zouden we deze verandering en de bedrijfstransitie leiden. Het MT heeft daartoe besloten dat een bredere deelname dan alleen het MT nodig was voor de leidende coalitie. Zodat alle facetten van het bedrijf direct meegenomen konden worden. Een tienkoppige coalitie, bestaande uit MT (Algemeen Directeur, Operations, Finance en Marketing & Sales) en de managers van R&D, Marketing, Sales, Customer Services, HR en een Programmamanager. Deze werd onderverdeeld in een stuurgroep (MT) en een projectgroep.”

Fase 3 en 4: Visie en communicatie

“Ik ben begonnen met het formuleren van de bevindingen in een visie: Strategieplan en roadmap voor implementatie. Het beleid voor de komende twee jaar, de SWOT, de BSC, de organisatie en de relatie met andere disciplines en de financiën (doelstellingen en budget). Aansluitend heb ik de verander visie en het plan gecommuniceerd in de vorm van een kick-off sessie richting de gehele commerciële afdeling, met vervolgsessies op discipline niveau. Het doel van de sessie: waarom, hoe en wanneer uitleggen en commitment creëren. Dit deed ik samen met de manager van die discipline. In deze communicatie hebben we weer het gevoel van urgentie gecreëerd, uitgelegd waarom juist nu veranderen, welke impact het nalaten zou hebben en hoe we dit veranderingsproces gaan opstarten en begeleiden bij de implementatie.”

Fase 5: Opruimen obstakels en start implementatie

“Om de implementatie te vergemakkelijken en te bevorderen heb ik samen met de programmanager een operationeel implementatieplan uitgewerkt. Hierin zijn de fasen, de te nemen stappen en het verwachte resultaat beschreven en gepland. Dit allemaal per discipline. Aan de hand van dit implementatieplan werd voor iedere afdeling concreet wat en wanneer zij welke stappen moesten nemen. Kortom, concrete handvatten zodat het tastbaarder werd en daarmee ook het omdenken werd gestimuleerd.”

Een voorbeeld van het wegnemen van obstakels: Van Technology Push naar Market Pull

“We hebben een New Product Development proces en stuurgroep geïnstalleerd. Zowel het proces als de opzet van het team was nieuw: samen met marketing, de algemeen directeur, R&D en ikzelf. Productontwikkeling was voorheen alleen de verantwoordelijkheid van R&D en werd beheerd door de productiedirecteur. Deze veranderde aanpak heeft geleid tot een Market Pull benadering.”

Fase 6: Korte termijn resultaten

“Ik verzamelde en  deelde de resultaten, liet zien dat er successen zijn en dat de verandering werkt. Ik gaf waardering aan diegenen die successen behalen. Door de zogenaamde early adapters in de organisatie te stimuleren en hun bijdrage naar voren te brengen, heeft dit een stimulerend effect op anderen en zorgt ervoor dat ze erbij willen horen. Immers als ze zien en ervaren dat iemand uit het eigen team succesvol is en tastbaar kan maken wat hij/zij heeft gedaan om tot dit resultaat te komen dan heeft dat een vliegwieleffect.”

“De successen die wij behaald hebben zijn het eerdergenoemde nieuw product development. Op basis van het process redesign – de oprichting van een multidisciplinair team en samenwerking tussen R&D, Marketing en Productie – is er een cruciale verandering van Technology Push naar Market Pull tot stand gekomen. Waardoor we veel beter op de marktbehoefte konden inspelen. De oprichting van de discipline TradeMarketing (binnen Sales). Daarnaast heeft de samenwerking tussen Marketing en Trademarketing geleid tot veel effectievere en succesvollere samenwerking met onze klanten.”

Fase 7: consolideren

“De eerste slagen winnen betekent nog niet dat je er bent. Om de noodzaak en het gevoel van urgentie te behouden, is het in deze fase nog steeds belangrijk te blijven herinneren aan ‘waarom doen we dit en wat betekent dat voor jou en voor ons als geheel?’ Qua communicatie naast de successen heb ik ook perspectief geven, door te delen waar we staan in de reis van de verandering en welke stappen we nog moesten afleggen.”

Zien en ervaren doet geloven

“In deze fase heb ik me gericht op het vergroten van het draagvlak door het proces te versterken met de zogenaamde ambassadeurs, ook wel “change agents” genoemd. Zij hebben zich het proces al eigen gemaakt en geloven sterk in de verandering. Tegelijkertijd hebben we enkele projecten afgerond. We hebben er één extern gedaan bij een klant, te weten Category management en één intern met Finance, te weten winstgevendheid per product en per klant.”

Fase 8: Implementeer en veranker

“Zichtbaarheid en communicatie is hier de sleutel. Ik deelde de ervaringen en de resultaten, welke veranderingen tot welk resultaat geleid hebben. Zowel de harde als de zachte kant. Kortom, ik was transparant. Door het zichtbaar maken van de gerealiseerde resultaten, de successen te delen, van klein naar groot, de inzichten van de markt en onze positie te delen en daar waar nodig herijken. Hierdoor werd de reis van verandering een gedeelde reis.”

 

 

Menu