In 2025 lag er veel nadruk op het invoeren van AI in werkprocessen. Organisaties richtten werk opnieuw in rond AI, pasten structuren aan en stimuleerden adoptie. De belofte van hogere productiviteit stond centraal. In 2026 verschuift de aandacht naar de gevolgen. De praktijk blijkt weerbarstiger. Verwachte opbrengsten blijven achter en nieuwe risico’s worden zichtbaar. In veel MT’s gaat het gesprek minder over innovatie en meer over het herstellen van rust, kwaliteit en overzicht.
Productiviteitswinst blijft achter
Veel organisaties verkleinden hun personeelsbestand in de verwachting dat AI werk zou overnemen. Die productiviteitswinst komt vaak langzamer op gang. Het werkvolume daalt minder snel dan gehoopt, terwijl kennis al uit teams is verdwenen.
Medewerkers besteden extra tijd aan controle van AI-output. De druk loopt op en organisaties moeten later alsnog mensen aantrekken, tegen hogere kosten en met een langere inwerktijd.
Ook de cultuur verandert. Bedrijven sturen in grotere mate op hogere output en kortere doorlooptijden. Medewerkers ervaren meer controle en minder ruimte om hun werk zelf vorm te geven.
De aard van werk verschuift
Daarnaast verandert het dagelijkse werk. Professionals zijn vaker bezig met het beoordelen en corrigeren van AI-output dan met inhoudelijk opbouwen. Dat vraagt constante alertheid en tast het gevoel van vakmanschap aan. Fouten blijven toch doorsijpelen in rapportages en besluiten. Mentale vermoeidheid neemt toe en welzijn wordt een organisatievraagstuk.
Nieuwe vormen van productiviteitsverlies
Tegelijk ontstaat een nieuw productiviteitsprobleem. AI-gegenereerde teksten en analyses bevatten regelmatig onnauwkeurigheden. Teams besteden extra tijd aan controle en herstel. Overleggen gaan daardoor vaker over het rechtzetten van informatie dan over vooruitgang.
De echte waarde verschuift naar inzicht in werkprocessen
De grootste waarde verschuift van kennis over AI-tools naar inzicht in hoe werk daadwerkelijk verloopt binnen de organisatie. Niet de medewerker die het beste met een systeem overweg kan maakt het verschil, maar degene die ziet waar werk vastloopt, waar stappen dubbel worden gezet en waar beslissingen onduidelijk blijven. Door werkstromen te versimpelen en logisch in te richten ontstaat ruimte, overzicht en betere kwaliteit.
Leiderschap draait daardoor minder om het kiezen van tools en meer om het organiseren van werk dat uitvoerbaar en houdbaar blijft. Tegelijk schuiven thema’s als datagebruik, digitale sporen en de betrouwbaarheid van informatie naar de bestuurstafel, omdat ze raken aan verantwoordelijkheid, risico en vertrouwen.
Wat dit vraagt van leiders in 2026
Voor leiders betekent dit een duidelijke koerswijziging. In 2026 draait leiderschap om het bewaken van kwaliteit, het beheersen van werkdruk en het maken van scherpe keuzes in waar technologie wel en niet past. Je houdt vakmanschap centraal, investeert in procesverbetering en neemt mentale belasting serieus. Tegelijk zorg je voor heldere kaders rond data, verantwoordelijkheid en veiligheid. Niet wie het snelst nieuwe technologie invoert maakt het verschil, maar wie werk zo organiseert dat prestaties vol te houden blijven voor mensen en organisatie.
Geschreven door Maud Gosink – Consultant
Bovengenoemde trends komen uit het artikel “9 Trends Shaping Work in 2026 and Beyond” van Harvard Business Review, gepubliceerd op 2 februari 2026.