Change management case: van productiebedrijf naar arbeidsontwikkelbedrijf
Interim HR professional Peter Franssen, specialist in personeelsontwikkeling en verandermanagement, neemt ons mee in zijn visie en werkmethodes. Hij acteert momenteel via Equipe bij een sociale werkvoorziening, waar hij onder andere belast is met het managen van de transitie van een productiebedrijf naar arbeidsontwikkelbedrijf.
Peter: “Tijdens een van mijn opdrachten via Equipe, werd door de opdrachtgever gevraagd de herstructurering van de organisatie mee te ontwikkelen en te begeleiden. De strategische missie werd verlegd van produceren naar ontwikkelen. Geen geringe verandering binnen een organisatie van 1000 medewerkers. Binnen deze opdracht heeft de directie vanaf het begin alle medewerkers meegenomen in de veranderstrategie. Niet alleen de reden en het doel zijn uitgelegd, maar ook de weerstanden en bedenkingen zijn openlijk met elkaar besproken. Ik hoor je al denken: “Ja hoor, daar gaan we weer. Polderen, stroperige processen, besluiteloosheid.” Niets is echter minder waar. Door een open communicatie te houden met de werkvloer kan er continu worden bijgestuurd, want wat wordt er van medewerkers gevraagd in het veranderproces? En kunnen medewerkers wel een concreet gedrag vertonen? En krijgen ze wel de gewenste ondersteuning om dit mogelijk te maken? Hoe meer draagvlak aan de voorkant, hoe minder ‘gedoe’ aan de achterkant.
De visualisatie en het inzoomen op de onderliggende aspecten en praktische gevolgen, helpt medewerkers en leiding meer inzicht én begrip te krijgen voor elkaars uitdagingen. En ja, niet iedereen ziet verandering zitten en niet iedereen wil meevaren op een andere koers, en ook daarin zorgt de constante dialoog voor het meedenken in oplossingen en resultaten.”
“De enige constante is verandering” – Heraclitus
“Als er één manier was om veranderingen door te voeren, zouden de meeste verandertrajecten slagen. Het tegendeel is echter waar. Iedere verandering heeft een andere reden, een ander doel en een andere impact. Verandertrajecten laten zich niet leiden door deadlines. Ze ontwikkelen zich dynamisch en vragen om flexibiliteit en continue bijstelling. Je komt obstakels tegen die je vooraf niet had voorzien en weerstanden waar je geen rekening mee had gehouden. Er is binnen het verandermanagement geen one size fits all. Daarnaast zie ik bij veel bedrijven waar ik kom, dat veranderingen gepresenteerd worden vanuit de eenrichtingsverkeer-benadering. Het dwingende karakter vanuit de strategische visie sluit daardoor vaak niet aan bij de operationele uitvoering op de werkvloer.”
Continue proces
“In de basis is verandermanagement eigenlijk niets anders dan een continu proces van doelstelling, inrichting en uitvoering. Hierbij wordt echter té vaak de nadruk gelegd op de bovenstroom. Het is de structuur die wordt aangepast (regeltjes, processen en deadlines), maar dat verandert nog niet het menselijk handelen. Tevens lopen directie en management over het algemeen ver voor met hun visie, plannen en ideeën ten opzichte van de overige medewerkers binnen de organisatie. Met name het (middel)management wordt te laat meegenomen in afwegingen van keuzes. Zij zijn echter het smeermiddel tussen de strategische visie en de operationele uitvoering. Verantwoordelijk voor de vertaalslag naar de werkvloer zijn zij het, die waardevolle input kunnen halen en brengen voor het doen slagen van een verandertraject.
Daarnaast zal er eerst bewustwording moeten worden gecreëerd, waardoor er bij de medewerkers begrip ontstaat voor de voorgenomen verandering. Als dit begrip vervolgens wordt geaccepteerd, ontstaat er toewijding en motivatie waardoor de onderstroom (vertrouwen, verwachting, drijfveren, motivatie) gelijk loopt met de bovenstroom. De dynamiek wordt daarbij verlegd van top-down naar bottum-up; van reactief naar proactief en van overtuigen naar inzicht krijgen. Het uitvoeren van de verandering begint bij het menselijk handelen.”
Communicatie en visualisatie
“Hoewel verandermanagement een dynamisch proces is waar veel variabelen bij komen kijken, zijn er een aantal pijlers en algemene aandachtspunten die bij elke verandering van waarde zijn. Om dit inzichtelijk te maken heb ik de PNO-Cam ontwikkeld. Een model bestaande uit 4 kwadranten waarin per kwadrant wordt gevisualiseerd welke stappen het veranderproces doorloopt en waar de aandachtspunten liggen. Hierbij wordt zowel gekeken naar de organisatie en de medewerkers als ook naar de bovenstroom én de onderstroom binnen de organisatie.”
Het visualiseren heeft legio voordelen:
-
- Inzicht in de focus van de organisatie (de richting);
- Inzicht in het aanpassingsvermogen van mens en organisatie (de inrichting);
- Het belang van inclusiviteit binnen de organisatie (iedereen aan boord);
- Het belang van meedenken en participeren in de uitvoering (people support what they help create);
- Een eerlijke en transparante communicatie in voortgang en resultaten.
Meer over Peter Franssen
Peter is, na zijn functie als HR-Manager bij een van Europa’s grootste retail organisaties, in 2016 als interim HR-professional zijn eigen bedrijf gestart. Naast HR-opdrachten is hij zich vooral gaan richten op personeelsontwikkeling en verandermanagement. Daarnaast geeft hij workshops en trainingen op gebied van de PNO-Cam (personeels- en organisatieontwikkeling).
Peter: “Mijn passie is het stimuleren van werkgeluk. Hierbij probeer ik het menselijke aspect (wat kan ik en wat wil ik) af te stemmen op de organisatiedoelstellingen (wat heeft de organisatie nodig). Binnen het verandermanagement focus ik mij met name op de onderstroom (cultuur, dynamiek, beleving, motivatie en verwachtingen). In mijn visie moet het doorvoeren van verandering constructief en doelgericht gebeuren, door te stimuleren in plaats van te forceren. Samen creëren we hier een nieuwe werkomgeving die mensen de mogelijkheid geeft om werkgeluk te ervaren en te delen met de mensen waar ze voor werken.”