Je ziet het in meer organisaties dan je zou verwachten, zowel in het bedrijfsleven maar ook in de publieke sector. De strategie is doordacht, bepaald en klopt: de richting is helder, de ambities zijn scherp geformuleerd en de plannen zijn zorgvuldig uitgewerkt. Er is uitgebreid nagedacht over prioriteiten, veranderopgaven, marktkansen en positionering. En toch gebeurt er iets opvallends: de beweging blijft uit.<\/p>\n
Initiatieven komen traag op gang, besluitvorming vertraagt, en teams en afdelingen bewegen niet in hetzelfde tempo mee. Wat op papier logisch en doordacht oogt, blijkt in de praktijk lastig te realiseren.
\nDe reflex is bijna altijd hetzelfde: de strategie moet scherper, concreter, beter uitgewerkt. Maar in veel gevallen ligt daar niet de kern van het probleem.<\/p>\n
De echte vraag is minder comfortabel, en juist daarom relevanter: is het team dat de nieuwe strategie moet waarmaken daar wel goed genoeg op ingericht, meegenomen, ge\u00efnformeerd en uitgerust?<\/strong><\/p>\n Strategie is zelden het echte knelpunt, de uitvoering wel. En uitvoering is, zeker op managementniveau, geen individueel vraagstuk. Het is een teamdynamiek. Want hoe sterk individuele leiders ook zijn, een strategie komt pas tot leven wanneer de teams als geheel functioneren. Wanneer het meer wordt dan een verzameling van portefeuilles en verantwoordelijkheden, en daadwerkelijk opereert als collectief. Daar zit in veel organisaties de crux; gebrekkige samenwerking, rolbesef \u00e9n onduidelijkheid in rollen, gebrek aan vertrouwen en veiligheid, geen gedeeld eigenaarschap en conflicten die niet worden uitgesproken.<\/p>\n Teams zijn vaak opgebouwd uit solide profielen: ervaren leiders met inhoudelijke kennis en een duidelijke eigen verantwoordelijkheid. Op papier valt er weinig aan te merken op de doordachte en weloverwogen strategie, maar in de praktijk zie je vaak iets anders ontstaan. Geen gebrek aan wil of kwaliteit, maar een gebrek aan samenhang en samenwerking.<\/p>\n Wat er misgaat in teams is zelden expliciet: het zit niet in \u00e9\u00e9n individu, maar in de onderlinge dynamiek en juist daardoor blijft het vaak onder de radar. Dit zijn geen incidenten. Vaak is de adaptie en vormgeven aan de nieuwe strategie tussen management en middle-management de kern van het probleem. Het zijn signalen dat het team als systeem niet optimaal functioneert. En zolang dat systeem niet klopt, blijft strategie abstract.<\/p>\n Wat in veel managementteams ontbreekt is geen kwaliteit, maar complementariteit. Teams worden vaak samengesteld op basis van individuele geschiktheid: ervaring, expertise, trackrecord. Logisch, maar onvoldoende.<\/p>\n Een team dat strategie moet realiseren heeft m\u00e9\u00e9r nodig dan goede individuen. Het heeft balans nodig tussen verschillende vormen van leiderschap. Het geeft vorm aan de transitie van strategie naar operatie. Tussen mensen die richting geven en mensen die structuur aanbrengen, tussen vernieuwers en borgers en tussen snelheid en zorgvuldigheid. Wat dit vraagstuk complex maakt, is dat het raakt en schuurt aan het team. En dat is precies waarom organisaties er vaak omheen bewegen en het gesprek uit de weg gaan. Het is eenvoudiger om de strategie opnieuw tegen het licht te houden en aan te passen dan om kritisch te kijken naar de samenstelling en werking van de teams en de dynamiek in de teams. Want die vraag schuurt: hebben we als team alles in huis om deze strategie waar te maken? Organisaties die w\u00e9l versnelling realiseren, maken op dit punt een andere beweging. Zij kijken niet alleen naar individuen, maar naar het team als geheel; is het complementair aan elkaar, staat men open voor feedback en verandering en wordt de nieuwe strategie omarmt? Dat leidt tot andere keuzes. Niet de \u2018beste\u2019 kandidaat op papier, maar de kandidaat die iets toevoegt wat er nog niet is. Iemand die een blinde vlek adresseert, een andere dynamiek inbrengt of juist zorgt voor meer balans. Daarmee verschuift de focus van individuele geschiktheid naar collectieve effectiviteit.<\/p>\n En precies daar ontstaat het verschil tussen strategie die blijft hangen en strategie die daadwerkelijk in beweging komt. In de dagelijkse praktijk zien we bij de invulling van leiderschapsvraagstukken vaak hetzelfde patroon: er wordt gezocht naar een leider met een negen-profiel, terwijl het team gemiddeld op een zes of zelfs lager zit. De opdracht is vervolgens om het team naar een acht te ontwikkelen. Dat vraagt om complementariteit en een gericht leiderschapsprofiel in combinatie met ambitie, kwaliteiten en de juiste competenties.<\/p>\nStrategie gaat pas leven in het team<\/h4>\n
Waar het spaak kan lopen<\/h4>\n
\nJe ziet het terug in subtiele, maar hardnekkige patronen en onderstromen. Besluitvorming die vertraagt omdat onderwerpen steeds opnieuw worden gewogen. Discussies die veel energie kosten, zonder dat ze leiden tot scherpere keuzes. Initiatieven die blijven hangen tussen afdelingen, omdat eigenaarschap niet eenduidig is belegd. Of juist het tegenovergestelde: ogenschijnlijk soepele afstemming, maar zonder echt tegengeluid, waardoor besluiten onvoldoende op scherp staan.<\/p>\nComplementariteit als ontbrekende schakel<\/h4>\n
\nWanneer die balans ontbreekt, ontstaat er scheefgroei. Dan zie je teams die uitblinken in analyse, maar moeite hebben met besluitvorming. Of teams die snel handelen, maar onvoldoende scherpte aanbrengen in de koers. In beide gevallen blijft de impact van de strategie achter.<\/p>\nHet ongemak dat vaak wordt vermeden<\/h4>\n
\nEn, minstens zo belangrijk: wat ontbreekt er, wat is er nodig om de beweging in gang te zetten?
\nHet eerlijke antwoord hierop vraagt om bestuurlijke moed. Waar zit weerstand, is het kennis of kunde? Het betekent erkennen dat het niet alleen gaat om plannen en richting, maar ook om mensen, rollen en onderlinge dynamiek gaat.<\/p>\nVan \u2018de juiste persoon\u2019 naar \u2018de juiste aanvulling van het team\u2019<\/h4>\n
\nNiet: wie past het beste op deze positie? Maar: wie heeft dit team nodig om effectief te worden?<\/p>\nDe vraag die ertoe doet<\/h4>\n